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27层净化也过滤不掉的失误

时间:2021-09-29 09:07

  媒体在2016年11月中旬传出乐百氏被达能转卖给盈投控股的消息后,乐百氏的官网依然挂着达能集团成员的LOGO,乐百氏方面显然已经不关心自己的品牌形象了,距离网站更新最近的时间是2011年,一副人去楼空的萧条状。

  据报道,达能在持有乐百氏16年后,还是没改它资本导向的做法,断然甩下这个曾经在中国市场瓶装水占到30%份额的品牌。按照达能的说法,是为了专注天然矿泉水业务,对不再做盈利产出的乐百氏,就只好卖掉了。一同卖给盈投控股的包括乐百氏品牌以及广州、北京、天津、成都、重庆、中山的6家工厂及人员。

  快速消费品市场自2013年显现拐点以来,一方面是全行业销量、利润出现双线下滑,另一方面是符合消费者生活形态的个性化的饮料备受欢迎。包装饮用水里,出现天然矿泉水增长强劲的趋势,农夫山泉、昆仑山、恒大冰泉、坎儿井等新老品牌都以水源地为卖点,推新品、走高端化、强调差异化,好不热闹。前段时间,恒大退出高端水市场的余音未散,乐百氏换东家的消息将人们的目光再次拉回到饮用水品牌上。

  曾经一度被当成品牌运作典范的乐百氏,的确在消费者心目中埋藏了一个独特销售概念:27层过滤。然而,光过滤不行,有营养的东西还得留,新鲜的东西还得加。

  和同门兄弟比起来,脉动“生龙活虎”,连蹦带跳的成为加味水的领导品牌,乐百氏却显得“面黄肌瘦”,几乎要淡出市场了?怎么解释?是国际品牌收购本土品牌的老戏路?那就不得而知了,但可见的是,乐百氏、脉动2个产品背后的营销团队能力一望便知。

  媒体在2016年11月中旬传出乐百氏被达能转卖给盈投控股的消息后,乐百氏的官网依然挂着达能集团成员的LOGO,乐百氏方面显然已经不关心自己的品牌形象了,距离网站更新最近的时间是2011年,一副人去楼空的萧条状。

  据报道,达能在持有乐百氏16年后,还是没改它资本导向的做法,断然甩下这个曾经在中国市场瓶装水占到30%份额的品牌。按照达能的说法,是为了专注天然矿泉水业务,对不再做盈利产出的乐百氏,就只好卖掉了。一同卖给盈投控股的包括乐百氏品牌以及广州、北京、天津、成都、重庆、中山的6家工厂及人员。

  快速消费品市场自2013年显现拐点以来,一方面是全行业销量、利润出现双线下滑,另一方面是符合消费者生活形态的个性化的饮料备受欢迎。包装饮用水里,出现天然矿泉水增长强劲的趋势,农夫山泉、昆仑山、恒大冰泉、坎儿井等新老品牌都以水源地为卖点,推新品、走高端化、强调差异化,好不热闹。前段时间,恒大退出高端水市场的余音未散,乐百氏换东家的消息将人们的目光再次拉回到饮用水品牌上。

  曾经一度被当成品牌运作典范的乐百氏,的确在消费者心目中埋藏了一个独特销售概念:27层过滤。然而,光过滤不行,有营养的东西还得留,新鲜的东西还得加。

  和同门兄弟比起来,脉动“生龙活虎”,连蹦带跳的成为加味水的领导品牌,乐百氏却显得“面黄肌瘦”,几乎要淡出市场了?怎么解释?是国际品牌收购本土品牌的老戏路?那就不得而知了,但可见的是,乐百氏、脉动2个产品背后的营销团队能力一望便知。

  脉动2003年上市头几年也不温不火,消费者对维生素加味水尚属观察阶段,传播概念上从“挑战极限”转变为“不在状态,脉动回来”,2016年,又针对整个90后的社群营销进行尝试,提出“跟他们玩在一起。”非常典型的以消费者生活形态研究,坚持情感态度主张作为产品概念传播的方向。

  说到水,瞧人家农夫的水产品线,从拼差异化的“有点甜”,到拼水源地(农夫山泉老员工代言)、拼细分消费者需求(婴儿水、学生水)、拼包装设计(英国设计师选择了长白山森林中的4种动物、3种植物、1种典型的气候特征作为瓶身图案,并配以相关的数字和文字说明,而且每一个数字都代表了一个故事)。

  反观乐百氏水,永远停留在27层上。别说广告传播的投入,10多年连包装LOGO都懒得换,摆出一副扑克脸,消费升级能惠及你才怪!

  原乐百氏总裁何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5位创业者在2001年集体辞职后,中国达能饮料的高层管理者就像走马灯似的,频频变动。

  作为一家之主的核心领导层经常变换,这是快消品行业里最忌讳的,关键是营销团队的稳定性,以及营销策略贯彻实施的一致性。细的不说,单就经销商门店费用一项,都会因为“那是上任领导批的”而变成一堆坏账。军心涣散,谁还会去做终端动销、谈铺货陈列?

  再看看脉动,一以贯之带着消费者“嗨”的市场策略,印证了脉动的市场地位。2016年脉动针对90后消费人群的生活形态,又推出一系列新玩法:开设“脉动开玩校”,一个全新陪伴式沟通平台APP。传递产品信息的同时,更是塑造同一语境,和目标消费者随时保持对话沟通。

  有报道说,达能追求的是每年的收益,不惜消减成本,收缩编制。收缩的结果是,“建渠道“、“抢市场”的拼抢劲头没了。创业激情丧失使得老乐百氏人再也找不到以前“做事”的感觉,当年抓国营单位等大渠道的气势尽失,市场面临失控。

  乐百氏的萎靡是事实,随时可见的脉动,保持了非常好的终端铺货优势,生动化强劲,这也是现实。

  照理说是同一个地方营业所,同一个经销商操持的,怎么“差距就这么大呢”?同一个业代为什么厚此薄彼?背后到底是什么造成他们的厚此薄彼?管理层的政策拟定可能是背后最重要的原因。

  在终端,脉动卖5元/瓶,乐百氏水1.5元/瓶,每个销售,每家经销商下市场之前,心里都会先打个小算盘,瓶装水竞争激烈程度不用说了,干一天下来,收成远不如脉动。公司只问业绩不问过程的考核方式,得来的结果就只有一个,玩了命也要推脉动。说白了,核心只有一个,公司考核标准决定一切。

  尽管宏观经济下行,饮用水行业品类细分,竞品云集,但是,消费需求升级的现实,依然为好产品留有了足够大的空间。

  27层,层层净化积淀下来的良好品牌资产,是乐百氏重回市场的先天优势。持有乐百氏品牌的盈投控股如果能够认识到运用好这份品牌资产,此次收购也不失为一笔好买卖。

  对快速消费品而言,砸钱建渠道只能解决一时,不能持久,关键还是要明确各级管理标准。不能单纯砸钱建渠道,把自己包装成第二个恒大也没用,而是应该重新梳理产品线,参(念餐)透消费需求,比如在产品端,乐百氏需要重新梳理产品线,以超级大单品为开路先锋,扶植一批对乐百氏品牌有认同的经销商,同时留个渠道充足的利润,借助分销商的力量,实现区域重点市场的热启动。

  另外,也是最关键的,通过洞察消费行为,构建企业、经销商激励机制,实现经营过程中企业和经销商的合伙人关系,同时,在引入销售管理系统ORP协助提升一线人员的在店工时、工作工时等,实现门店拜访管理、经销商人员激励、费用及时检核的细节管理,让旗舰门店、重点门店的示范效应持续放大,最终帮助优秀品牌重回消费者的生活中。返回搜狐,查看更多

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